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线下母婴实体店将迎来整合高潮
发布者:admin 发布时间:2015-10-19 23:01:31 阅读:193

奶粉在母婴里面占了非常大的比例,奶粉的四大趋势以及品牌和渠道里面整合的机会。

第一个趋势:行业在非常快速的集中,小品牌在快速的泡沫化。

一个驱动因素就是市场对品牌的自然集中。不管发达国家还是发展中国家,不管是新兴市场还是成熟市场,奶粉集中度非常高的。前三大品牌占到70%、80%的份额。消费者一般很少知道第四个品牌。在本土性的区域的小品牌,在奶粉里面非常的明显。我们看一下最新的数据,泰国前三名份额92%,菲律宾前三名市场超过80%,马来西亚前三名是超75%,印尼是前三名份额88%。一旦寡头垄断确立,这个市场是很难动摇。

另一个驱动小品牌很快消失的因素就是政策。新的《食品安全法》推出以及奶粉配方注册制,这些日子就会正式出台。有的说5个系列15个SKU,最后也可能3个系列9个SKU。市场上大家说得比较多的可能需要消灭掉一千个,到两千个产品。

线下母婴实体店将迎来整合高潮

对中国奶粉未来的格局做一些预测:中国未来奶粉的格局是雀巢和达能两大集团+两个本土品牌的格局。目前前三名的市场总额占有率是40%,集中度不高。国产小品牌市场份额持续下降,包括国产品牌利用渠道优势推出的专销产品,由于缺乏品牌投入,已经显示出了后继乏力,今明两年将快速泡沫化。奶粉的各种概念已经消费完了,质量问题其实已经不是问题,奶粉快消品属性更加明显,消费者只会记住少数几个品牌。新的食品安全法实施,以及奶粉配方管理办法即将实施,将极大压缩市场上的奶粉品牌,对三四五线市场是一个机会。厂家将回归到精简产品系列,提升供应链效率,专注品牌的道路上来。顺带说一下雅士利。雅士利有比较大的背景,中粮,蒙牛,达能、ARLA等这些股东在资金、技术和品牌上支持雅士利,因此经营雅士利是大家一个好的选择。

第二个趋势:价格的国际接轨。

第一个驱动因素就是原料的价格。2014年全球奶粉涨到五千多美元一吨,今年快速下降,GDT平台上价格7月份曾跌到1848美元一吨。

第二个驱动因素就是出口国货币贬值。欧元澳元对人民币都有比较大幅度的贬值。

第三个驱动因素就是跨境电商。在国家支持下,海淘从游击队变成了跨境电商正规军。国家开始做跨境电商的时候,是为了支持中国的出口行业。在去年开始,尤其是今年下半年开始发生了一些比较微妙的变化。国家既鼓励进口又鼓励出口,双向鼓励了,出了很多的政策支持。中国进口的婴幼儿奶粉水货市场在2012年-2014年增长达47%。预计未来五年增长率在17%。去年大概13%是水货。

跨境电商冲击是肯定的,因为跨境电商可以退税,你个人购买没有退税的,但是跨境电有退税,有物流的优势,它的成本比海淘还低。

这个接轨后果,对国产品牌影响最大,当年发生红酒行业的故事正在奶粉行业出现。就是颠覆了中国奶粉以前高价格、高毛利和高费用的商业模式,摧毁了国产品牌的渠道推力,也抵消了国产品牌和跨国品牌长期对峙的线下渠道优势。之前本土品牌更多的通过渠道,通过终端的费用支持和消费者拦截,现在一个价格下来,抵消了。

第三个趋势:国内品牌不能坐以待毙,海外建厂,整合国际资源,提升品牌力。

包括我们雅士利和达能的合作和ARLA的合作,贝因美和恒天然的合作,还有最近合生元收购澳洲保健品公司。澳优的全球化布局做得不错,确实做得非常好,我对澳优颜总非常佩服。

第四个趋势:线上线下的快速的融合。

今年,可以说是奶粉在母婴渠道是盛极而衰的转折年,也是转型年。

第一个驱动因素从消费端来说,这一代都是85、90后,他们是互联网生活方式最忠实的实践者,他们从出生就接触互联网。

第二个驱动因素就是厂商端,第一次渠道变革大家都清楚, 就是可口可乐和康师傅引领的通路精耕,把经销商变成了邮差,那我们中粮(可乐),逐年把一批、二批,把经销商砍掉,最后直控终端。我们中粮(可乐)有80%业务是我们自己业务员拿的。这些经销商都是邮差,都是配送商。那个时候康师傅和可口可乐渠道变革成功了。当经销商知道要把我变成邮差的时候就会抵制,后来没有人成功。现在,结合移动互联,这个渠道变革会来得更凶猛一些。在奶粉领域,最近都在“砍”经销商,贝因美也砍掉经销商,实际上大家在做同样事情。

第三个驱动因素就是门店端,门店端通过触网、微店、APP等线上线下的融合,突出社区和体验,以抵御互联网的侵袭。我们接触了很多,很多门店老板在做这个事情。

那么“互联网+”带来了什么?以前我们奶粉好卖,确实是非常好的产业,批发出来,很容易就卖掉。现在看来可能不是这样的。从厂商品牌方,可能要通过移动互联的技术来帮助渠道加强管理,提升消费者的服务。同时我们加大对终端的投资,推动渠道跟终端的整合。那么经销商必须抛弃旧的思维。今年京东搞了一个项目就是渠道下沉,在互联网上搞了批发下沉,所有的终端门店直接上去下单。实际上就是网上批发市场,京东把这个货配送到你的终端,你的门店。

所以我说既有品牌,又有终端,又能融合移动互联的,横跨整个产业链的公司将会成为渠道的竞争优势。

下面再来谈一下品牌和渠道的整合。

每个老板都想怎么发财,你的梦想是什么?我们要实现这个梦想要做什么?互联网的老板已经赚钱了,拿到钱了,所以我这里说的主要针对这个母婴实体店。首先要活着,从互联网到门店,对实体门店有很大的侵袭,线下厂商品牌这一端也在改变,在这个前后夹击的恶劣环境下活着。

去年开始,各类渠道纷纷转型融合,提升自身的价值。这里面母婴渠道转型最复杂,也最多样化。呈现单体母婴连锁化、连锁母婴KA化和电商化。我们看到,传统KA渠道,在奶粉领域持续萎缩。到2018年不到20%。一些大的传统的渠道也在改进。他现在增设了母婴的专区。另外网络渠道发展非常快,通过外资品牌的进入,同时向实体店侵袭。

我们看一下连锁母婴渠道:大的连锁在加速扩张,新设和收购门店,优化区域和整体布局,类KA经营;大连锁通过移动互联和京东POP店、天猫旗舰店、淘宝店触网;小连锁通过组建自己的商贸公司,在供应端争取更多的发言权;单店加盟在加速;都在增加体验的内容粘住用户。之前阿拉小优的李总从光明出来,拿了几百个没有管理的门店,他讲他的理想,当时既没有产品也没有渠道,我听完了觉得他一定能够成,我说我给你一款产品。雅士利是第一个给阿拉小优产品的大品牌。最近,我们把原罐进口的Arla一款产品也给了他们。到今年,阿拉小优加盟店加起来会有三千多个店,非常快的发展。

不管品牌,还是传统的母婴店来说,面对互联网挤压时也不要过分焦虑,对品牌商来说,依托实体门店的传统营销手段仍然是有效的,尤其是在三至五线市场,如路演、大篷车、店推、抽奖、等这些活动仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余总聊,你咔哇熊一个全新品牌为什么到现在能够拿到三个亿订单?就是拿着传统的玩法在三、四、五线市场销售,仍然有效的。

站在当下怎么看未来,就是四个趋势对母婴门店经营的影响。

第一大趋势行业快速集中,小品牌加速泡沫化,我们需要优化品牌和产品的结构,精选能够长期经营的品牌。抛弃高利润的经营思维和粗放式的经营方式。

第二个趋势就是价格国际接轨,部分外资品牌受到跨境电商冲击很大,供应也不稳定,要适当减少经营。去年初我跟优一母婴谈过一次合作,他们还骄傲的说不做国产品牌,只做外资强势品牌。然而今年5月我再去,他们说一定要做雅士利,因为他辛辛苦苦把爱他美可瑞康培养好了,消费者转身就去了蜜芽买99元的啦。实际上线上是这样,线下也是这样。另外国产品牌也在对接国际资源,我们的品质也在不断提升,所以大家要增加国产品牌的经营。

第三是线上线下的融合,突出社区属性和体验,这是电商所无法替代的;利用移动互联,跨界联盟,建立社区母婴生活圈和微销售。

小品牌的老板也要像大的企业一样思考,我们现在小,并不意味着我以后不会做大。怎么样像大企业一样思考?就是定位,你把自己放在什么样的区域、什么细分行业发展,我有什么比较优势,把自己的定位清楚。我们接触了太多的渠道商,我们没有投资渠道,但是我们一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社,同时也是日本最大的物流商和零售终端,他们是怎么上游做到下游的?他们抓住你们这些渠道老板的一个窗口期,就是你们的二代不肯接你们班,然后买下来。因为他从小看着他的父母辛辛苦苦搬货,赚辛苦钱。他上了学,觉得你的生意不是高尚的,绝对不会接你的班。那你现在就需要开始布局了。大家要考虑你的渠道没有衰弱之前,没有接班人之前,要把你的实体店如何卖个好价钱。包括品牌的快速集中,大品牌收了小品牌,小品牌就是没有了,这是大家经常讲的一句话,外资品牌收购了中国品牌,中国品牌就消失了。其实,品牌商不可能对所有品牌都进行投资,这个是不可能的,品牌投资是很贵的事情,他必须有选择。那些很早就把自己的品牌,在品牌衰退之前、集中之前卖掉的人是聪明的人。

母婴行业观察统计了1-8月行业的投融资数据,我们发现母婴行业所有的投融资项目百分之百都是互联网的。真是不可思议,让人感觉这种现象很荒谬,线下门店辛辛苦苦干活、而且占据了所有渠道超过半数以上的销量,但是却没人愿意给投资融资,那我们就能不能好好包装好我们自己,找到好的买家卖出去。卖给谁呢?

但看蜜芽的资料和业务优势,密芽的两个战略,一个战略就是围绕母婴供应链上下游去做,还包括母婴服务的供应链;这是要做物流还是生产,还是品牌总代,大品牌不会给,还是金融?我想了半天,上下游只有做门店。第二蜜芽基于整个母婴用户群体生命周期做拓展。有人说蜜芽是去宝贝化,如果蜜芽不做这个行业就算了,跟我们不是一个圈的。如果蜜芽做这个行业,蜜芽没有什么别的选择,蜜芽基于价格的商业模式不具有持续性。未来收购线下实体店是唯一选择。

京东要开1000家母婴实体体验店,他那个方向应该是对的,他应该做这个事情。就担心京东做这个事情只是因为刘强东结婚了,很快就要有宝宝了。这个就很麻烦。因为我们知道马云当时有了小孩,他们云枫基金就曾开始投母婴,如优一母婴,后来又退出了。也担心刘强东会出现这样的事情,现在结婚了,快有宝宝了,要给自己的宝宝有一个好的产品,安全的东西,孩子大了,又不干了。

除了线上整合线下外,线下的品牌商,国产品牌,也可以通过母婴品牌的整合,我们原有的高价格高毛利高费用的经营方式没有了,怎么办?我们国产品牌会重新来。一方面可以整合资源,学外资品牌一样讲故事,增加线上品牌的投入,这个没有问题。但是到3-5线城市强化原有的推广方式,传统营销手段仍然是有效的。另一方面为单体的、小的连锁门店开发OTO管理系统,提高服务质量。另外,就是通过母婴渠道直接投资,推动渠道的整合。

如果要把门店要卖个好价钱,就是要站在未来看今天,通过规范门店管理,提升门店价值。要投资门店,我们怕什么?会员管理方面,会员资料残缺,活跃会员少,会员流失率高 。财务方面,股权关系债权关系复杂,有没有规范的财务报表,门店和老板之间的公私账户牵扯不清,员工没有社保公积金。这些都会导致无法准确评价门店收入成本和并购风险。什么品牌赚钱就做什么,SKU及库存管理混乱,没有形成基于社区的门店品牌品牌。没有或甚少体验服务;体验服务追风,没有特色;社区型体验特色比较弱。

最后分享一个故事。SIG康美包装,牛奶行业很重要的公司,这个人曾经是康美包装老板。开始不知道他的公司怎么样,他公司非常小,只有十几个人,半层楼。这个老板讲他发财的故事,他以前是拖车司机,开大卡车的。因为结婚,生活需要相对稳定,就开了文具店。这个人比较会管理,小店管得很好,有人上门买它的文具店,他想价钱还可以就卖了。然后又找了一个地方开第二个文具店,他组织货源,店面布置、收银系统搞得很好,结果又有人想买,价格合适他又卖了。这时候,他心想这可能是一个生意,于是就搞起了文具店连锁加盟,他开了很大的文具连锁店。很快又有人来买,资本总是多的,这个世界不差钱。他就把这个文具连锁店卖掉了。他赚了第一桶金,有钱之后就回了新西兰念了MBA,又学了一整套完整的理念,出来就成立了这个Rank Group公司。这个公司开始干什么?他以前做文具的,跟这些都有感情,所以他开始在上游做投资了,收购纸包装,我见他那会,他的交易都是都是十亿美金以上的交易。他就是开了文具店成了世界福布斯前二百名的富豪。大家不要觉得大家做的是很小的生意,当你把这个生意做成一个交易来做的时候,买卖生意的时候,你就有可能像他现在这样成为全球富豪。

 
 

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